外部から幹部を採用しました。面接を重ね、報酬も相応に積み、入社後の役割も決めました。それなのに半年たっても、経営会議で決まることの数が変わりません。担当が増え、肩書きも増えたのに、最終的にゴーサインを出すのは相変わらず社長一人です。

こうしたとき、多くの会社が最初に疑うのは採用そのものです。人選を誤ったのではないか、面接で見抜けなかった何かがあったのではないか、と考えます。ただ、辞めずに働き続けている以上、これは定着の失敗ではありません。定着はしているのに機能していません。この状態を作っているのは、採った人の力量ではなく、受け入れた側の構造です。

検索すれば、採用のコツや定着率を上げる方法を説く記事はいくらでも見つかります。ただ、それらの多くは採る側の技術を扱っていて、採ったあとに何を渡すかにはあまり触れません。人を迎えることと、その人が実際に動かせる範囲を用意することは、別の準備です。前者だけを整えて後者を後回しにすると、採用は成功したのに何も変わらない、という結果になります。

第1章 「採用は成功した」のに、決まることが増えない

人を採ることと、その人に決めさせることは、別の作業です。中小企業庁の2023年版中小企業白書は、中小企業2,633社に経営者からの権限委譲の状況を尋ねています。最も多かったのは、ある程度は権限委譲を進めているという回答で52.9%。積極的に進めていると答えた企業は13.9%にとどまりました。多くの会社が、渡してはいるけれど全部は渡していない、という位置にいます。役職を用意した時点と、その役職に決定が渡る時点は、同じではありません。

そもそも、権限を渡すことは打ち手として意識されにくいようです。2025年版中小企業白書は、売上拡大や利益拡大を目指す事業者に、企業規模を拡大するにあたって重要と考える組織・人材戦略を尋ねています。売上高10億円未満の12,784社では、採用の拡大を挙げた割合が37.8%で最も高く、経営人材の確保・育成が32.7%と続きます。一方、経営者の兼務解消・権限委譲を挙げた割合は9.3%です。人を増やすことは規模を大きくする手段として広く挙げられるのに、決める人を増やすことを重要な打ち手に選んだ事業者は、10社に1社ほどにとどまります。

半年たっても意思決定の数が変わらない

採用した直後は、期待も高くなります。事業の方向性を任せ、既存事業の立て直しや新規事業の立ち上げを託します。ところが実際に動き出すと、幹部が起案した案件のうち、その場で決裁が下りるものはわずかで、多くが「一度持ち帰って社長に確認します」で止まります。決めるべき人が増えたはずなのに、決まる件数は増えていません。組織図の上では役員や本部長でも、実際に決められる範囲が入社前とほとんど変わっていないなら、その幹部は名目上の存在にとどまっています。

現場は前の体制のまま動いている

現場から見た変化はもっと乏しくなります。報告のあて先が一人増えただけで、実際の決裁ルートは以前のまま社長へ直結しています。会議の議長は代わっても、発言の重みは変わりません。現場の担当者は、新しい幹部に相談するより、これまで通り社長に直接聞いたほうが早いと学習してしまいます。この学習が一度固まると、幹部が権限を持っていても、誰もそこへ相談を持ち込まなくなります。

創業者一人の判断に依存した経営がどこまで続けられるかは、創業メンバーだけの経営判断に限界を感じたらでも扱っている論点です。幹部を採用しても、この依存は自動的には崩れません。むしろ、新しい役職が加わったことで、依存の形が見えにくくなることすらあります。役職が増えれば、組織図の上では権限が分散したように映るからです。

第2章 自社がどの段階にいるかを数える

自社が「採用は成功したが機能していない」状態にどこまで当てはまるか、次の項目で数えてみてください。抽象的な感覚ではなく、直近の会議や決裁の記録から数えられるものだけを挙げています。数えた結果は、あとで見立てを共有するときの共通言語にもなります。

• 幹部が起案した案件のうち、その場で決裁されず持ち帰りになった件数のほうが多い

• 経営会議の議題を出しているのが、ほとんどの回で社長本人である

• 幹部の決裁できる金額や範囲が、入社時の契約書や辞令の文言以上に細かく決まっていない

• 現場の相談窓口が、幹部を飛び越えて社長に直接向かっている

• 幹部の評価や処遇を最終的に決めているのが、社長一人だけである

• 幹部が一人で完結させた意思決定より、社長の承認を経た意思決定のほうが圧倒的に多い

会議で議題を出しているのは誰か

議題の出し手を数えるのは、権限の所在を映す簡単な方法です。社長以外が議題を出す回数が増えているなら、権限は少しずつ動いています。逆に、幹部が出す議題が現状報告に偏り、方針そのものの提案がほとんどないなら、幹部はまだ執行の担い手であって、決定の担い手にはなれていません。

幹部が単独で決めた案件はいくつあるか

直近の四半期を振り返り、幹部が社長の事前承認なしに進めた案件を数えてみてください。ゼロに近いなら、契約書の上でどれだけの権限が書かれていても、実務上の権限はまだ渡っていません。逆に、件数が着任当初より着実に増えているなら、遅くはあっても権限は動き始めています。数える対象を金額の大小ではなく件数に置くのは、小さな決裁を積み重ねられているかどうかのほうが、権限が実質的に渡っているかを映すからです。大きな案件ひとつが通っただけでは、たまたま社長の意向と一致した結果かもしれません。

6つの項目のうち3つ以上当てはまるなら、次の章で扱う構造のどこかが働いている可能性が高い状態です。

第3章 外部から来た幹部が機能しない3つの構造

権限を渡したはずなのに、なぜ決まらないのでしょうか。多くの場合、原因は幹部個人の力量ではなく、組織の側に3つの構造として存在しています。契約書や辞令に書かれた権限と、実際に現場で機能している権限は、別のものです。

権限が組織図と実態でずれている

同じ白書は、権限委譲を進めていると答えた1,760社に絞って、業務内容別の状況も尋ねています。進めている側の企業だけを見ているにもかかわらず、資金調達の方針については55.5%が、いまも経営者に権限が集中していると答えました。一方で、経営者に集中していると答えた割合は、物品の購入で8.6%、既存の仕入先・販売先との取引継続で9.7%です。新規事業や既存事業の方針決定、予算額、人事評価、人材の採用、人員の配置はその中間で、経営層までは下りているという回答が4割台を占めます。

権限委譲が進んでいる企業のなかでも、何が渡り何が残るかには濃淡があるということです。幹部の肩書きや職務記述書に経営の意思決定への参画と書かれていても、実際に渡っているのは実行段階の権限だけで、資金や事業の方向性を左右する判断は経営者の手元に残ったまま、ということが起こります。同じ調査を従業員規模別に見ると、積極的に権限委譲を進めていると答えた割合は5〜20人の企業で11.4%、101人以上でも18.1%です。規模が大きいほど委譲は進みますが、100人を超える会社でも、積極的に渡していると言い切れる企業は5社に1社に届きません。

情報が社長にしか集まらない

権限があっても、判断材料が届かなければ意思決定はできません。中小企業庁の2025年版中小企業白書は、社内のコミュニケーションが円滑でないと答えた2,548の事業者に、どの関係が円滑でないかを複数回答で尋ねています。最も多いのは経営陣と非管理職の36.8%ですが、部署内の管理職と非管理職も36.3%とほぼ並び、経営陣と管理職を挙げた事業者も28.6%あります。現場の一次情報は、経営陣に届く手前の階層でも滞っているということです。そういう会社では、新しく入った幹部にはなおさら届きません。社長は創業からの経緯で現場の誰と誰が信頼できるかを知っていますが、幹部にはその蓄積がありません。情報が集まらないまま重い判断を求められれば、幹部は動きようがなくなり、結局は社長に確認を仰ぐところへ戻ります。

評価する人が社長1人しかいない

同じ2025年版中小企業白書は、法人と答えた事業者のガバナンス体制を、直近1期前の売上高別に確認しています。取締役会の設置は、売上高10億円未満で59.8%、100億円以上では91.0%と、規模が大きいほど整っていきます。ところが社外取締役の登用は、10億円未満で10.4%、100億円以上でも25.6%です。売上高が100億円を超える会社でも、74.4%は社外の目が経営に入っていません。取締役会という器はあっても、そこに座るのが全員社内の人間なら、社長の判断を外から検証する視点は入りにくくなります。幹部の評価者が実質的に社長一人しかいない会社では、幹部が社長の意向と異なる判断を下すことは、自分の評価を下げる行為に近くなります。中立の評価軸がないまま「思い切って決めてください」と言われても、幹部にとっては何を根拠に決めればよいのか分からない状態が続きます。

この3つに共通するのは、幹部個人の資質では解けないという点です。権限の線引きは組織の決め事の問題であり、情報の集まり方は社内の関係性の問題であり、評価の一元化はガバナンスの問題です。どれも、幹部本人がどれだけ優秀でも、一人で作り変えられるものではありません。担当者を代えても、権限の線引きは曖昧なまま、情報は社長に集まったまま、評価は社長一人が握ったままなら、同じところで機能不全が繰り返されます。

第4章 権限を渡さないまま置いた時間の代償

権限を渡さないまま様子を見続けると、静かに傷は深くなります。

早期離職と次の採用が通らなくなる悪循環

任されたはずの仕事で決められないことが続くと、幹部の側にも徒労感が募ります。裁量を求めて転職したのに、結局は前職と変わらない稟議の連続だったと感じれば、離職という選択肢が現実味を帯びます。とくに、決裁に関われることを理由に転職してきた人材ほど、実権が渡らない状態への我慢は利きにくいのではないでしょうか。

一人目の幹部採用が短期間で終われば、その事実は社内で共有されます。業界や地域が狭ければ、社外に伝わることもあります。次の候補者にとっては、なぜ前任者が短期間で辞めたのかという疑問がついて回り、選考の段階で見送られる理由になりかねません。採用にかけた時間と費用が戻らないだけでなく、次の採用そのものが難しくなります。空いたポストを埋めるために採用条件を上げれば、費用はさらに膨らみます。

既存社員が変化そのものを疑い始める

外部から人を迎えるたびに権限が渡らないまま終わる、という経緯を社内で二度、三度と見た社員は、次に何かを変えようとする動きそのものに懐疑的になります。新しい体制の発表を聞いても「どうせまた変わらない」と受け止め、協力する熱量が下がります。経営が本気で変わろうとしているという信頼は、一度損なわれると取り戻すのに時間がかかります。放置の影響は、いまいる幹部の話にとどまりません。この先の組織づくり全体への信頼を削ります。

採用の失敗なのか受け入れ方の失敗なのか、どこで意思決定が止まっているのかは、外からのほうが見立てやすい面もあります。

第5章 権限を動かす3つの道——どこまで自社でやるか

原因が構造にあるとわかれば、打ち手も構造に向けるしかありません。発注する側、つまり経営の立場で選べる道は大きく3つあります。優劣ではなく、自社の状態がどれに合うかで選ぶものです。

1つめは、社内で権限設計をやり直す道です。決裁権限の範囲を書面で明確にし、幹部の評価者を社長以外にも広げ、情報が幹部にも届く報告の仕組みを作ります。外部に払う費用は生じませんが、規程を書き直し、運用を定着させるまでの社内の時間はかかります。そして、これまで一人で決めてきた社長自身が、実際に手放す覚悟を持てるかにすべてがかかっています。覚悟が伴わなければ、規程だけが整い、実態は変わりません。

2つめは、部分的に外部を入れる道です。権限設計やガバナンス体制の診断、幹部への助言といった形で、外部の知見をスポットで借ります。設計図を描く力が社内に不足している場合には有効ですが、実行はあくまで社長と社内が担うため、第3章で挙げた3つの構造そのものは、実行の局面で元の力学に押し戻されやすくなります。

3つめが、外部の実行支援を入れる道です。外部の担い手が権限移譲の実務そのものに伴走し、決裁ルールの運用、報告の仕組みづくり、評価基準の整理までを社長・幹部と一緒に進めます。第3章の3つの構造は、社内の誰かを鍛えれば解けるというより、利害の外にいる人間が発注者の代理として関わってはじめて動き出す性質のものです。ただし費用は3つの中で最も掛かり、任せきりにすれば外部への依存が固定化し、権限移譲の型そのものが社内に残らないという別のリスクも抱えます。何を社内に残すのかを、依頼の時点で決めておけるかどうかが分かれ目になります。

判断の目安はこうです。第2章のシグナルが2つ以下で、社長自身に権限を手放す覚悟があり、規程の整備に割ける時間もあるなら、社内で権限設計をやり直すところから始めて構いません。3つから4つ当てはまり、設計図さえあれば社内で実行できる見通しがあるなら、部分投入で外部の目を借りるのが現実的です。5つ以上当てはまり、これまでにも権限移譲を試みて元に戻った経験があるなら、実行そのものに外部の手を借りる段階に来ています。

社内てこ入れも部分投入も、正しい状態と条件がそろえば十分に機能する選択肢です。どれが自社に合うかは、社長自身が権限を手放す覚悟の有無と、実行に割ける社内の余力で決まります。

第6章 外部を入れる場合に決めておく条件

外部の実行支援を選ぶなら、着手前に決めておくべきことがいくつかあります。ここを曖昧にしたまま契約すると、支援が終わったあとに何が変わったのかを社内で説明できなくなります。

まず、権限移譲の対象範囲です。資金調達の方針まで含めるのか、それとも事業の方針決定にとどめるのかを決めます。第3章で見た通り、渡す範囲は業務によって濃淡が出やすいところなので、着手前に明文化しておかなければ、支援が終わったあとに元の状態へ戻りやすくなります。

次に、評価の仕組みをどこまで一緒に作るかです。評価者が社長一人のままでは、幹部が思い切った判断をためらう構造は残ります。外部の実行支援に、評価基準や評価プロセスの整理まで含めるかどうかは、契約の範囲として最初に決めておく必要があります。

最後に、いつまでに何を社内へ引き継ぐかです。権限移譲の実務を外部に任せきりにすれば、支援が終わった瞬間にまた元の構造へ戻ってしまいます。決裁ルールの文書化、報告の仕組み、評価の運用は、いずれも支援の終了後に社内だけで回せる状態まで持っていく必要があります。伴走支援と、分析や助言だけで終わる従来型のコンサルティングとの違いは、この引き継ぎの設計にあります。両者の関与の仕方の違いは、伴走支援と従来型コンサルは何が違うのかで整理しています。

meherは、この3つめの形で入ることが多い立場です。これまでにご一緒した支援は100件を超え、着手は最短1週間からです。ただ、1つめと2つめで足りるなら、そちらのほうが費用も時間もかかりません。

なお、権限移譲がうまくいかない企業では、平時のプロジェクト管理そのものが機能していないことも珍しくありません。管理の仕組みが形だけになっている場合の構造は、PMOが形骸化するのは担当者のせいではないで扱っています。幹部が機能しない問題と根が近いことが多く、あわせて確認しておく価値があります。

まとめ

幹部を採用しても経営が動かないとき、原因は採用そのものより、受け入れた側にあることが少なくありません。権限が組織図と実態でずれていること、情報が社長にしか集まらないこと、評価する人が社長一人しかいないこと。この3つが残ったままなら、誰を迎えても同じところで機能不全が繰り返されます。

打ち手は、社内で権限設計をやり直すか、部分的に外部を入れるか、外部の実行支援を入れるかの3つです。どれを選ぶにしても、まず必要なのは、いま自社がどの段階にいるかを、感覚ではなく会議の議題や決裁の記録から数えることです。数えた結果、社長一人に決定が集中したままだと分かったなら、次に決めるべきは、誰にどこまで任せるかという設計そのものです。

出典

• 中小企業庁『2023年版中小企業白書』第2部第1章第3節（第2-1-65図 経営者からの権限委譲の状況、n=2,633。第2-1-66図 従業員規模別に見た、経営者からの権限委譲の状況。第2-1-67図 経営者からの権限委譲の状況（業務内容別）、n=1,760。第2-1-67図は権限委譲を積極的またはある程度進めていると回答した企業に聞いたもの。いずれも資料は（株）帝国データバンク「中小企業の成長に向けたマネジメントと企業行動に関する調査」）https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2023/chusho/b2_1_3.html

• 中小企業庁『2025年版中小企業白書』第2部第2章第2節（第2-2-19図 企業規模を拡大するに当たって、重要と考える組織・人材戦略（スケール別）。自社の経営方針を売上拡大・利益拡大と回答した事業者に聞いたもので、複数回答のため合計は100%にならない。売上高10億円未満はn=12,784。第2-2-24図 ガバナンス体制の取組状況。組織形態を法人と回答した事業者に聞いたもの。売上高10億円未満はn=13,990、100億円以上はn=554。いずれもスケールは直近1期前の売上高に基づく。資料は（株）帝国データバンク「令和6年度中小企業の経営課題と事業活動に関する調査」）https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/chusho/b2_2_2.html

• 中小企業庁『2025年版中小企業白書』第2部第1章第4節（第2-1-65図 社内コミュニケーションが円滑でない関係性、n=2,548。社内コミュニケーションの円滑度合いを全く円滑ではない・あまり円滑ではないと回答した事業者について集計したもので、複数回答のため合計は100%にならない。資料は（株）帝国データバンク「令和6年度中小企業の経営課題と事業活動に関する調査」）https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2025/chusho/b2_1_4.html