「任せる」と言いました。役職も付け、決裁の範囲も口頭で伝えました。それなのに、判断は毎日のように社長のところへ戻ってきます。部長は「一応ご確認を」と持ってきます。幹部は「社長ならどうしますか」と相談に来ます。渡したはずの権限は、書類の上では渡っていて、実際には渡っていません。

この状態を、社長の覚悟が足りないからだと説明する記事は多くあります。手放す勇気を持ちましょう、部下を信じましょう、という結論です。ただ、覚悟の問題として片づけると、打ち手は社長が我慢することしか残りません。我慢はいつか切れます。切れた瞬間に権限を取り戻すと、次に渡すときの信用が消えます。

権限委譲が進まない会社で実際に欠けているのは、覚悟ではなく設計です。どの決裁を、どの順番で、どこまで渡すか。それを決める前に「任せる」と宣言してしまうと、渡す側も渡される側も、何が渡ったのかを説明できません。設計は、社長がいま抱えている決裁を数えるところから始まります。

第1章 権限委譲が進まない会社で、判断が社長に戻ってくる理由

権限委譲は、渡すか渡さないかの二択ではありません。ところが多くの会社では、その二択で議論が止まっています。

渡す・渡さないの議論が、何も動かさない理由

中小企業庁の2023年版中小企業白書は、2020年から2021年にかけて売上高が2期連続で増えるなど、感染症下でも成長していた中小企業に、経営者からの権限委譲の状況を尋ねています(回答2,633社)。白書はこの調査の対象を成長企業と呼んでいて、以下の数字はいずれも、増収を続けていた会社の中での話です。積極的に進めていると答えた企業は13.9%、ある程度進めていると答えた企業は52.9%です。一方で、あまり進めていないが23.1%、進めていないが10.0%あり、合わせると、増収を続けていた会社でも3社に1社は権限委譲が進んでいない側に入ります。

進めている企業には、その効果も尋ねています。自律的な社員が増えたという項目に、当てはまる、どちらかといえば当てはまると答えた企業は合わせて80.9%です。社員からの改善提案が増えたという項目も72.0%が肯定しています。売上高の増加率を2016年と2021年で比べた中央値は、権限委譲を進めている企業が35.0%、進めていない企業が31.5%でした。差は3.5ポイントで、同じ成長企業の中での比較です。

ここまでは、渡したほうがよいという話です。ただ、同じ白書は「権限委譲を進めるだけでは、必ずしも社員の自律性の向上などにつながるとは限らない」と続けています。渡すこと自体が目的なら、口頭で「任せる」と言えば終わります。実際に決まる数を増やしたいなら、何を渡すかを決めなければ動きません。

判断が戻ってくるのは、渡した単位が大きすぎるから

「営業のことは君に任せる」と言われた部長は、何を自分で決めてよいのかを知りません。値引きはどこまでか。新しい代理店と契約してよいのか。人を1人増やしてよいのか。分からないから、確認に来ます。確認に来られた社長は答えます。答えた瞬間、その決裁は社長のものに戻ります。

つまり判断が戻ってくるのは、部長が頼りないからでも、社長が手放せないからでもありません。「営業のこと」という単位が、決裁の単位として大きすぎるだけです。決裁は一つずつ違う重さを持っています。それをひとまとめに渡すと、渡された側は一番重いものを基準に慎重になり、すべてを確認に来ます。

ここが分岐点です。権限委譲を進めるかどうかを議論する前に、社長がいま抱えている決裁を、一つずつの単位に分けて数える必要があります。数えて初めて、何から渡せるかが見えてきます。

第2章 渡す前に、社長の決裁を2週間数える

設計の材料は、社長の頭の中にしかありません。そこから取り出す一番確実な方法は、記録することです。

決裁ログに残す7つの項目

2週間、社長のところに持ち込まれた判断をすべて書き出します。会議での決定も、廊下で聞かれた「これ、いいですか」も、チャットでの承認も含めます。項目は7つで足ります。

1. 日付
2. 持ち込んだ人
3. 中身を一行で
4. 金額の規模
5. 判断に使った時間
6. あとから取り消せるか
7. 同じ種類の判断が、以前にもあったか

最初の5つは記録するだけです。設計に使うのは6番と7番で、この2つは社長本人にしか書けません。取り消せるかどうかは、その判断が失敗したときに何が起きるかを知っている人しか答えられないからです。

数えるのは件数ではなく、繰り返しと可逆性

2週間分が集まったら、件数は見なくて構いません。社長が忙しいことは、数えなくても分かっています。見るのは2つです。

まず、同じ種類の判断が何回来ているかを見ます。同じ取引先への追加発注や、同じ範囲内の値引き、同じ条件のシフト変更のように、3回以上繰り返されている判断は、判断ではなく作業になっています。その都度社長が考えて決めているように見えて、実際には同じ答えを返しているだけなら、それは規程に書き換えられます。

もう1つは、取り消せる判断の割合です。あとから戻せる決定は、間違えても直せます。戻せない決定は、間違えたら残ります。この2つを同じ重さで扱っているかぎり、渡す側は不安のまま、渡される側は慎重のままです。

数えた結果をどう読むか

繰り返しが多く、取り消せる判断が多いなら、社長の時間は判断ではなく確認に使われています。それは渡すことで戻ってくる時間です。

逆に、取り消せない判断ばかりが持ち込まれているなら、それは権限委譲の問題ではありません。社長が本来やるべき仕事をしているだけです。その場合に手放すべきなのは決裁ではなく、決裁の手前にある情報整理や選択肢づくりのほうで、そこは経営企画を外注・代行するという現実解で整理しています。

数える作業は、権限委譲に限らず経営の課題を見立てるときの入口になります。評価制度が回らない会社では期日を守った評価者の割合を数え、幹部が機能しない会社では会議で議題を出しているのが誰かを数えます。

第3章 決裁を4つに分ける——金額ではなく、取り消せるかと頻度で切る

決裁ログが集まったら、渡す順序を決めます。順序を決める軸は、金額ではありません。

金額基準の職務権限規程が、現場で機能しない理由

職務権限規程は、10万円以下は部長、100万円以下は取締役、それ以上は社長、という金額の階段で作られているのをよく見ます。この形は経理の統制としては分かりやすい一方、社長の決裁を減らす道具としては働きにくいところがあります。

金額が小さくても、取り消せない判断があります。人を1人採る、長年の取引先との契約を切る、顧客に納期を約束する、といった判断は、数字としては小さく見えても、あとから戻せません。逆に、金額が大きくても取り消せる判断もあります。定番商品の追加発注は、金額が大きくても在庫として残り、次の発注を止めれば調整がききます。

金額で切ると、小さくて戻せない判断が部長のところへ下り、大きくて戻せる判断が社長のところに残ります。

取り消せるか、繰り返すか、の2軸で4つに分ける

そこで軸を2つに変えます。1つは、あとから取り消せるかどうか。もう1つは、繰り返し起きるかどうかです。この2軸で、決裁ログの1件1件を4つに分けます。

左上の、取り消せて繰り返し起きる判断が、最初に渡すものです。間違えても戻せて、しかも回数が多いので、渡したぶんだけ社長の時間が戻ります。渡される側も、失敗しても直せると分かっていれば決められます。

右上の、取り消せるがめったに起きない判断は、渡す前に判断の基準を文にします。回数が少ないので、渡された側に経験が貯まりません。基準がないまま渡すと、確認に来ます。

左下の、取り消せないが繰り返し起きる判断は、基準と事後報告の両方をつけて渡します。採用の一次選考がその例で、不採用にした人はもう戻ってきませんが、選考は毎月あります。ここは基準を明文化し、決めたあとに報告する形にすれば渡せます。

法律が社長にも渡させない決裁がある

右下の、取り消せず、めったに起きない判断は、社長のところに残します。そしてこの区画には、社長がどう考えるかの前に、法律が渡し方を決めているものが含まれています。

会社法は、取締役会を置く会社では原則として、重要な財産の処分と譲受け、多額の借財、支配人その他の重要な使用人の選任と解任、支店その他の重要な組織の設置・変更・廃止などの決定を、取締役会が個々の取締役に委任できないと定めています(第362条第4項)。取締役会を置かない会社で取締役が2人以上いる場合も、支配人の選任と解任、支店の設置・移転・廃止、株主総会の招集事項などは、各取締役に委任できません(第348条第3項)。

つまりこの区画の判断は、社長が部長に渡せないのはもちろん、取締役が複数いる会社では社長一人で決めるものでもなく、取締役会か取締役の過半数で決めると法律が指定しています。権限委譲の設計をするとき、ここを天井として最初に確認しておくと、どこまで渡してよいのかという議論に上限ができます。上限が見えると、その下にあるものは渡してよいものだと判断しやすくなります。

第4章 権限は3層で渡す——決める・実行する・例外を判断する

何を渡すかが決まったら、次はどう渡すかです。ここで、権限を1枚のものとして渡してしまう会社が少なくありません。実際には、権限は3つの層でできています。

実行だけを渡すと、承認が相談に置き換わる

権限には、決める権限、決めたことを実行する権限、そして決めた基準から外れる例外を判断する権限の3層があります。多くの会社が渡しているのは、真ん中の実行する権限だけです。

実行だけを渡された部長は、動くことはできますが、決めることはできません。だから動く前に相談に来ます。社長の側では、承認の印鑑を押す回数は減ったのに、相談される回数が増えた、という手触りになります。これは権限委譲が進んだのではなく、承認が相談という名前に変わっただけです。

決める権限を渡すとは、部長が自分で決めた結果を社長が事後に知る、という順序にすることです。事前に知らせてもらうなら、それは決める権限が渡っていません。

白書には、新規事業に取り組んだ1,211社の組織体制の工夫を尋ねた結果があり、経営者が進捗管理や意思決定を担い、現場での指揮や業務の遂行は現場に任せた、と答えた企業が59.5%で最多でした。これは、実行を現場に渡し、決定を経営者が持つ形です。新規事業の立ち上げ期に限れば妥当な分け方かもしれません。ただ、これを通常の業務にも延長すると、決定はすべて社長に残ります。渡す層を意識せずに「任せた」と言うと、この形に落ち着きます。

例外を判断する権限は、社長に残してよい

3層のうち、例外を判断する権限は社長に残して構いません。基準の外側にあるものは、誰かが都度判断するしかなく、それは最終責任を持つ人の仕事です。

問題は、例外とは何かが決まっていないことです。例外の定義がなければ、部長にとってはすべてが例外候補になります。念のため聞いておこう、という判断が増え、権限委譲は元の形に戻ります。

そこで、社長が判断に介入できる条件を、文で決めます。書き方は単純で、社長が差し戻せるのは次の3つの場合だけ、と限定します。

1. 決めた判断基準の文に反している
2. あらかじめ決めた損失の上限を超える
3. 渡した決裁の範囲を超えて、対外的な約束や契約を新たに生む

この3つに当たらないものは、社長は差し戻しません。同意できなくても、差し戻しません。差し戻さないことを社長が自分に課すのが、この文の役割です。

差し戻した理由を、月に1回分類する

差し戻し条件を文にすると、差し戻したときに理由を書けるようになります。月に1回、その理由を3つの条件に当てはめて分類します。

3つの条件に当てはまらない理由が並んでいたら、直すべきなのは部長の判断ではなく、条件の文のほうです。社長が本当は何を心配しているのかが、その理由に表れています。心配の中身を条件に書き足せば、次の月から部長はそこを避けて決められます。書き足せないなら、その心配は条件にすべきでない感覚的なもので、差し戻しをやめる側です。

権限委譲は、一度決めて終わるものではありません。差し戻しの記録を通じて条件の文が育つ仕組みにしておけば、渡すたびに社長が我慢する場面は減ります。

第5章 順序を間違えると起きること

ここまでの手順を飛ばして「任せる」と宣言した会社では、判断は次の4つの形で戻ってきます。どれも、渡す意思はあったのに戻ってしまったものです。

権限を渡して、情報を渡さない

決裁権を渡しても、判断に必要な情報が社長にしか集まっていなければ、渡された側は決められません。売上の速報や取引先の事情、社内の人間関係を、社長は創業からの経緯で持っていますが、部長は持っていません。情報が来ないまま重い判断を求められた人は、社長に聞くしかなくなります。外部から採った幹部が機能しない構造は、幹部を採っても経営は動かない——外部から来た右腕が機能しない3つの構造で扱っていますが、そこで挙げた3つの構造のうちの1つが、この情報の偏りです。権限より先に、情報の届く経路を作る必要があります。最低限、社長が毎週見ている数字と取引先からの連絡は、渡した決裁の範囲だけでも、社長と同じタイミングで部長に届くようにしてから渡します。

結果責任を渡して、基準を渡さない

「結果は君の責任だ」と言いながら、何をもって良い判断とするかの基準を渡さないと、渡された側は一番安全な選択をし続けます。前例どおりに進め、値引きも新規もやらない、という選び方です。決裁は社長に戻ってこないので、権限委譲は成功したように見えますが、決まる数は増えていません。

白書は、権限委譲を進めた際に社員の動きに統一感を持たせる工夫を行った916社に、その中身を尋ねています。経営理念・ビジョンの共有が75.8%で最多ですが、注目したいのは、挑戦・失敗を敢行・許容する文化の浸透が40.6%、階層別の権限と責任の明確化が37.3%という数字です。統一感を持たせる工夫をした企業の4割前後が、失敗してよい範囲と、誰が何に責任を持つかを、意識して伝えています。基準がなければ、渡された側は挑戦のしかたを知りようがありません。基準は、第3章で分けた区画ごとに、してよいことの側から「この範囲なら決めてよい」と書きます。禁止事項の列挙だけでは、渡された側は前例の外に出られません。

一度に渡して、一度の失敗で取り戻す

覚悟を決めた社長ほど、一度に大きく渡します。そして最初の失敗で、取り戻します。取り戻すこと自体は、その場では正しい判断に見えます。ただ、取り戻された側と、それを見ていた他の社員は、次に「任せる」と言われたときに信じません。権限委譲で一番高くつくのは、失敗ではなく、失敗のあとの取り戻しです。

これを避けるには、1回目の失敗の処理を、渡す前に決めておきます。決めるのは3つです。損失はいくらまで許容するか。失敗が分かったら何時間以内に報告するか。そして、上限内の失敗では権限を取り戻さない、という約束です。この3つを先に文にしておけば、失敗が起きたときに社長が判断する必要がなくなります。判断しなくてよいから、取り戻しません。

評価する人が社長1人のまま、権限だけ渡す

権限を渡された部長を評価するのが社長1人なら、部長にとって、社長の意向と違う判断を下すことは自分の評価を下げる行為になります。決めてよいと言われても、決めないほうが安全です。白書で統一感を持たせる工夫をした企業のうち、人事評価の明確化と処遇への反映を挙げた企業は49.6%と、ほぼ半数に上っています。

評価の仕組みは、権限を渡してから作るのでは間に合いません。渡す前に、何を基準に評価するかを決め、できれば評価者を社長以外にも広げておきます。評価制度が回らない会社の構造は、評価制度が運用されないのは担当者のせいではない——運用を止める3つの構造で整理しています。権限委譲と評価制度は別の課題に見えますが、渡した権限を使ってもらえるかどうかは、評価の側で決まります。

第6章 決め方——誰が書き、いつまでに、何を根拠に

順序が分かっても、誰がそれを文にするかで結果が変わります。

規程の案は、渡される側が書く

決裁の4分類も、差し戻し条件も、失敗の処理も、社長が書いてはいけません。社長が書くと、社長が手放せるものだけが書かれます。それは現状の追認です。

案は、権限を受け取る側が書きます。部長が「自分はここまで決めたい」と書き、社長はそれを読んで、削るか、承認するかだけをします。足すことはしません。渡される側が書いた案を社長が削る、という向きにすると、削った箇所に社長の不安が表れます。その不安を差し戻し条件に書き足すか、不安のほうを手放すかを、そこで決められます。

書かせる相手がいない、と感じる社長もいます。それは権限を渡す相手がいないのではなく、渡された経験がないので書けないだけかもしれません。白書は、社内で右腕人材を育てた1,270社に、育成時の工夫を尋ねています。最多は意識的な権限委譲で50.6%、次が経営陣との接点の増加で49.0%でした。渡すことが育てることであって、育ってから渡すのではありません。最初の案が拙くても、削って承認して、90日後に書き直させれば育ちます。

90日で第1弾を渡し、差し戻し記録を見て第2弾へ

期限は90日で切ります。最初の90日で渡すのは、第3章の左上、取り消せて繰り返し起きる判断だけです。それ以外はまだ渡しません。渡す範囲を狭くするのは、確実に渡り切った経験を、社長と部長の両方に作るためです。

90日たったら、差し戻しの記録を見ます。差し戻しがほとんどなく、条件の文もほぼ変わっていないなら、第2弾として右上と左下の区画に進みます。差し戻しが多く、条件の文が毎月書き換わっているなら、第2弾には進まず、左上の範囲で条件を育てる期間をもう90日とります。進むかどうかを決めるのは社長の感覚ではなく、差し戻しの記録です。

渡す相手がいないとき、選べる3つの道

社内に渡す相手がいない、あるいは何度か試して戻ってしまった会社には、3つの道があります。

1つめは、社内で渡す相手を育てる道です。第2章から第5章までを社長自身が設計し、候補となる社員に左上の区画から渡します。費用は掛かりませんが、社長が自分で自分の決裁を削る作業になり、削る手が止まりやすいところがあります。

設計だけを外の目に見てもらう道もあります。決裁ログの分類、差し戻し条件の文、失敗の処理の3点を、社内の力学の外にいる人に読んでもらい、社長が手放していないものを指摘してもらいます。実行は社内で担うので費用は限定的ですが、指摘されたあとに手放すかどうかは、やはり社長の手元に残ります。

そしてもうひとつが、外部の右腕に左上の区画から実際に渡してみる道です。社内に候補がいない、または社内の人に渡すとこれまでの関係性が邪魔をする、という会社では、利害の外にいる人に先に渡してみるほうが、渡す側の練習になります。外部の右腕に渡した決裁が回るようになれば、その運用の型を社内の人に引き継げます。費用は3つの中で最も掛かり、引き継ぎの設計を最初に決めておかないと、外部に依存したまま社内に何も残らないという別の問題を抱えます。伴走支援と、分析や助言で終わる従来型のコンサルティングの違いは、この引き継ぎの有無にあります。詳しくは伴走支援と従来型コンサルは何が違うのかで整理しています。

meherは、この最後の形で入ることが多い立場です。これまでにご一緒した支援は100件を超え、着手は最短1週間からです。ただ、社内で育てる道で足りるなら、それが一番安く、一番社内に残ります。外の目だけで足りるなら、実行の主体が社内にあるぶん、定着は早いはずです。

なお、権限委譲が進まない会社では、創業メンバーだけで経営判断を回してきた経緯があることも珍しくありません。その段階で起きる限界は、創業メンバーだけの経営判断に限界を感じたらで扱っています。また、決裁を渡したあとに、プロジェクトの進捗を追う仕組みが形だけになっている場合の構造は、PMOが形骸化するのは担当者のせいではないにまとめています。

まとめ

権限委譲ができないのは、社長の覚悟が足りないからではありません。何を、どの順で、どこまで渡すかが決まっていないまま「任せる」と宣言しているからです。

順序はこうなります。まず2週間、社長の決裁を7項目で記録し、繰り返しと可逆性を見ます。次に、取り消せるかと繰り返すかの2軸で決裁を4つに分け、取り消せて繰り返すものから渡します。渡すときは、決める・実行する・例外を判断する、の3層のうち、決める権限まで渡し、社長が差し戻せる条件を3つの文に限定します。1回目の失敗の処理を先に決め、規程の案は渡される側に書かせ、90日ごとに差し戻しの記録を見て次に進むかを決めます。

この順序で進めると、渡すかどうかを社長が毎回悩む必要がなくなります。記録と文が代わりに決めてくれるからです。渡せないと感じているものがあるなら、それが本当に取り消せない判断なのか、取り消せるのに手放していないだけなのかは、数えれば分かります。

出典

• 中小企業庁『2023年版中小企業白書』第2部第1章第3節（調査は（株）帝国データバンク「中小企業の成長に向けたマネジメントと企業行動に関する調査」。2022年11〜12月に中小企業15,000社を対象に実施し、回収3,466社。対象は2020〜2021年の売上高が2期連続で増収しているなど、感染症下でも成長している企業で、白書はこれを「成長企業」と定義している。以下の図はいずれもこの調査による。第2-1-47図 右腕人材を育成した際の工夫・取組、n=1,270。直近10年間に内部で育成した右腕人材がいたと回答した企業に聞いたもので、複数回答。第2-1-65図 経営者からの権限委譲の状況、n=2,633。第2-1-68図 経営者からの権限委譲を進めたことによる効果、自律的な社員が増加した n=1,662、社員からの改善提案が増加した n=1,648。いずれも積極的またはある程度権限委譲を進めていると回答した企業に聞いたもの。第2-1-70図 経営者からの権限委譲の状況別に見た売上高増加率の水準（中央値）、進めている n=1,760、進めていない n=873。売上高増加率は2016年と2021年の比較。第2-1-71図 経営者からの権限委譲を進めた際の、社員の動きに統一感や一貫性を持たせるための工夫・取組の内容、n=916。工夫・取組を行ったと回答した企業に聞いたもので、複数回答。第2-1-72図 新規事業創出に取り組んだ際の、組織体制の工夫・取組、n=1,211。直近10年間に新規事業創出に取り組んだと回答した企業に聞いたもので、複数回答）https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2023/chusho/b2_1_3.html
• 会社法（平成十七年法律第八十六号）第348条第3項、第362条第4項。e-Gov法令検索 https://laws.e-gov.go.jp/law/417AC0000000086